| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Moja firma > Biznes > Firma > Mała firma > Finanse i rozwój > Gdy firmę dopada kryzys

Gdy firmę dopada kryzys

Początkowy problem z kryzysem w firmie polega na tym, że powstanie sytuacji kryzysowej poprzedzone jest pojawieniem się kłopotów, które zostały zlekceważone lub w ogóle ich nie dostrzeżono.

Managerowie, mający okazję przechodzić przez wstępną fazę kryzysu, potwierdzają, że pierwsze symptomy, w chwili wystąpienia, w ogóle nie były przez nich interpretowane jako zapowiedź przyszłego kryzysu. Spokojnie mieściły się w kanonie codziennych trudności, na jakie napotyka funkcjonująca firma.  Do tego, często, dochodzi jeszcze kolejne niekorzystne działanie zarządu, już w chwili dostrzeżenia problemu. Mianowicie, pierwsze, co kierownictwu przyjdzie do głowy, to: „przeczekać…, może samo minie”[1]

Czym jest kryzys? To niemożliwa do zaakceptowania dla firmy i jej kierownictwa/właścicieli rozbieżność między obecnym (dotychczasowym lub zmienionym ostatnio[2]) modelem organizacji i zarządzania firmą, a aktualnie obowiązującymi zewnętrznymi warunkami, w jakich trzeba funkcjonować.

Kiedy pierwsze symptomy kryzysu nie ustępują, albo, co gorsza, nasilają się, wszelkie zaniechania stają się błędem w zarządzaniu. Ten błąd, właśnie, musi zostać popełniony, jeśli potem nadejdzie kryzys.

Poniżej tabela z pracy „Zarządzanie w kryzysie”[3] przedstawiająca typowe błędy ich przyczyny i skutki w zarządzaniu kryzysem. Może warto dokładnie przeanalizować ten zapis, bo wydaje się być dobrze osadzony w zagadnieniach kryzysu firmy.

Typowe błędy

Przyczyny

Skutki dla organizacji

Niedostrzeganie symptomów kryzysu w jego wczesnej fazie

Ograniczenia poznawcze spowodowane rutyną, brakiem kwalifikacji, niesprawnym systemem informacji

Zbyt późnie wykrycie kryzysu, mniejsze szanse, większe koszty zwalczania

Szukanie przyczyn kryzysu na zewnątrz organizacji, a nie w złym zarządzaniu

Lęk przed odpowiedzialnością, dążenie do ukrycia własnej niekompetencji i błędów popełnionych w przeszłości

Nieprawidłowa diagnoza kryzysu, zwalczanie skutków, a nie przyczyn kryzysu, działania pozorne i nieskuteczne – umacnianie kryzysu

Kierowanie się w podejmowaniu działań antykryzysowych emocjami, a nie rozumem

Silne emocjonalne związki z organizacją, obawa przed kompromitacją i utratą stanowiska

Nieprawidłowa diagnoza kryzysu, decyzje nierealne, nierozwiązujące kryzysu.

Koncentracja uwagi na zwalczaniu wrogów, a nie problemów

Brak kwalifikacji do rozwiązywania trudnych problemów, kompleks wroga, presja interesów grupowych i indywidualnych

Dezintegracja zespołów. Brak strategii zwalczania kryzysu, brak poparcia wszystkich uczestników dla planu antykryzysowego

Odwlekanie decyzji w oczekiwaniu aż kryzys sam minie

Brak kwalifikacji kierowniczych, niedocenianie trudności

Zbyt późne podjęcie działań antykryzysowych, wysokie koszty i mniejsze szanse zwalczania kryzysu

Działania chaotyczne, dążenie do zmiany wszystkiego, brak myślenia strategicznego

Stres, rutyna, brak kwalifikacji kierowniczych

Wysokie koszty i niskie efekty działań antykryzysowych, dezintegracja programów i zespołów

Ukrywanie kryzysu przed pracownikami i właścicielami, tuszowanie błędów i niepowodzeń

Lęk przed odpowiedzialnością, niedocenianie trudności

Brak motywacji pracowników do zwalczania kryzysu i poczucia odpowiedzialności za losy firmy

Stosowanie zrutynizowanych rozwiązań w sytuacjach kryzysowych

Rutyna, nadmierna formalizacja, brak elastyczności, brak kwalifikacji kierowniczych

Nieskuteczność działań antykryzysowych

Zachowanie spokoju, powściągliwość i nabieranie dystansu do problemów, samo w sobie, jest dobrą postawą i rzeczywiście, jak „coś w firmie idzie nie tak”, warto się temu najpierw poprzyglądać i to zdiagnozować, niż się tym od razu martwić. O ile więc z działaniem powinniśmy poczekać, o tyle z postawieniem diagnozy czekać nie warto. A w kryzysie, nie mamy już nawet do tego prawa. W tym sensie obowiązkiem każdego szefa, jest działać natychmiast. Każdą inną postawę można interpretować, jako „działanie na szkodę firmy”, co w praktyce, może oznaczać działanie na własną szkodę, bo w firmach małych i średnich, ich pracami często kierują właściciele.  Metoda „chowania głowy w piasek” czy działania pozorne, polegające na dokonywaniu zmian kosmetycznych, jest psychologicznie możliwa do wytłumaczenia i zrozumiała, ale zła.

Polecamy: Klasyfikacja kosztów w przedsiębiorstwie

W jednym z projektów, na początku współpracy, usłyszałem, że firma jest w fazie wzrostu i napotyka na trudności w tym zakresie. Zarząd, jak się okazało, bardziej niż samego kryzysu bał się nazwania tak zaistniałej sytuacji, do jakiej doszło, „zaklinając rzeczywistość eufemizmami”.  Po wstępnym okresie współpracy, przedstawieniu wyników analizy, już nikt nie wątpił, że to kryzys.  W ten sposób stracono minimum kilka tygodni, licząc ten czas tylko od momentu nawiązania współpracy.

Trudno jest reformować finanse firmy, czy jej organizację albo sieć handlową, bez radykalnych zmian względem dotychczasowych zwyczajów w tym zakresie. Bez przeprowadzenia analizy typu SWOT, bez pisemnego opisania problemu i planu działania. W praktyce, często, dzieje się to z wykorzystaniem zewnętrznego audytora, który „chłodnym okiem” monitoruje cały proces. Albo wręcz z wykorzystaniem zewnętrznego agenta zmiany, który zatrudniony wyłącznie do takiego przedsięwzięcia, będzie bardzo silnie zmotywowany by je przeprowadzić, i z całą pewnością będzie wolny od dotychczasowej praktyki firmy, która to przecież mogła przyczyniać się do powstania jej problemów. Tak czy inaczej, to nie jest proste działanie, mocno ingeruje w dotychczasowe funkcjonowanie firmy, zaburza je i nie ma na nie „środków znieczulających”, nie może nie boleć. A pełnych gwarancji powodzenia i tak brak.

Polecamy: Niewypłacalny kontrahent – co zrobić?

Cała sztuka rzadko polega na tym, że trzeba pracować więcej. Najczęściej chodzi o to, żeby „pracować inaczej”. Być może, do tego, jeszcze pracować więcej, ale głównie … inaczej.  A jak to zrobić, kiedy jesteśmy zakładnikami swoich dotychczasowych nawyków, kultury organizacyjnej itp.?  Jak to zrobić, kiedy musimy się sami przyznać, do popełnionego błędu? Jeśli już, to często ograniczamy się w tym, zrzucając winę na jedną nietrafioną inwestycję czy kontrakt, albo decyzję personalną czy w ogóle czynniki zewnętrzne. Ale zanegować całą filozofię firmy, która najwyraźniej nie przystaje teraz do wymagań ograniczających ryzyko porażki, jest niezwykle trudno. Wszak do tej pory: „nam się udawało i wszystko było dobrze”.  To standard i podstawowy dylemat. Ale bez jego rozwiązania, kryzysu firma nie pokona, a przynajmniej, znacząco, odbiera sobie szanse na jego pokonanie.

Jednym ze sposobów na kryzys jest „alians strategiczny”.  Aż roi się od przykładów firm, które się łączą: przemysł samochodowy; stoczniowy; telekomunikacyjny; sieci handlowe itd. Firmy robią fuzje lub pozyskują inwestora strategicznego często uprzedzając kryzys, będąc jedynie w obliczu bardzo prawdopodobnego zagrożenia w dającej się przewidzieć przyszłości lub upatrując w tym szansę na szybszy rozwój.

Czy łatwo jest zastosować ten sam mechanizm w firmach małych i średnich? Różnie z tym bywa. Jeśli zarząd nie posiada odpowiednio odpowiednich kwalifikacji, może dojść do silnych rozbieżności między oczekiwaniami, a faktycznie wynegocjowanymi warunkami. Tak zwane „myślenie życzeniowe” nie jest tu zjawiskiem odosobnionym. Z osobistej praktyki wiem, jak mało kompetentny może być w negocjacjach szef firmy, negocjujący fuzję lub współpracę z dużym partnerem, kiedy byt jego firmy jest zagrożony. Bynajmniej nie chodzi o przypadki, kiedy negocjacje drugiego kontrahenta prowadzone są z pozycji siły. Te rozmowy łatwo zerwać, jak zostanie przekroczona pewna granica. Poważne problemy pojawiają się, kiedy mamy ciąg wspaniałych obietnic albo naszych wyobrażeń o tym, a świetne perspektywy zaczynają przesłaniać nam to, co nazywa się zdrowym rozsądkiem. To może oznaczać rychłe zastąpienie jednych kłopotów drugimi.

Firma, rozważająca alians, musi się do niego przygotowywać dokładnie tak samo jak do samodzielnego wychodzenia z kryzysu.  Wtedy, jej pozycja przetargowa będzie lepsza, a nasz potencjalny partner będzie bardziej przekonany do aliansu, kiedy będzie dostrzegać symptomy poprawności organizacji czy planowania. Wszak, w przyszłości, będzie musiał współpracować a może reformować. Szanse na dobrą współpracą lub sprawną reformę będą tym większe im w lepszym stanie funkcjonalnym i organizacyjnym będzie: nasza „firma w kryzysie”.



[1] Czekanie, aż problem się sam rozwiąże, jest działaniem szkodliwym. Jest pomniejszaniem szans na skuteczne przezwyciężenie kryzysu i dowodem, chwilowej lub stałej słabości zarządu.

[2] Niekiedy wydawałoby się nieznacznie.

[3] Zarządzanie w kryzysie” pod redakcją B. Wawrzyniaka, PWE, Warszawa 1984r,

reklama

Narzędzia przedsiębiorcy

POLECANE

Dotacje dla firm

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Pomysł na biznes

Eksperci portalu infor.pl

e-file sp. z o.o.

Producent aplikacji i rozwiązań pomocnych w biznesie oraz w kontaktach z urzędami

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »