| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Moja firma > Biznes > Firma > Mała firma > ABC małej firmy > Jak podnieść kwalifikacje zawodowe pracowników działu handlowego firmy?

Jak podnieść kwalifikacje zawodowe pracowników działu handlowego firmy?

Niewątpliwą korzyścią z podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników działu handlowego w firmie jest lepsza obsługa klientów, co bardzo realnie przekłada się na zyski oraz postrzeganie firmy na rynku. Jednak myli się ten, kto myśli, że w takiej sytuacji nic prostszego jak tylko szkolić odpowiednio personel i oczekiwać spodziewanych efektów w przyszłości.

Ważnym elementem takiego systemu wydaje się utrzymanie zasady, że każdy pracownik handlowy może w dowolnym momencie podejmować decyzję o zmianie ścieżki swojego awansu zawodowego ze „ścieżki podstawowej” na „ścieżkę lojalnościową”. Jednak ruch w drugą stronę, nie jest już taki prosty i o ile jest możliwy, to dopiero po spełnieniu warunków umowy, jaką zobowiązały się realizować strony porozumienia – pracodawca i pracownik.

Te, jak się wydaje, proste i zrozumiałe zasady, aby były praktyczne i przydatne w firmie, muszą zostać w niej zbudowane i wdrożone. Każda firma jest inna, kierownictwo ma inne preferencje inne możliwości finansowe, a więc nie można podać uniwersalnego systemu dla wszystkich firm czy nawet dla wybranej grupy. Można jednak spróbować podpowiadać jak do tematu podejść by skutecznie wdrożyć go w przedsiębiorstwie.

Opracowanie założeń do takiego programu stworzenia ścieżek rozwoju zawodowego pracowników handlowych, a być może również jego wdrożenie, powinno odbywać się w specjalnie powołanym do tego celu zespole zadaniowym. W skład zespołu wchodzi:
1) Prawnik, ze znajomością przepisów prawa pracy i kodeksu cywilnego – praktycznie może to być radca prawny aktualnie pracujący bądź współpracujący z firmą. Jego zadaniem będzie zadbanie o formalną, zgodną z obowiązującym prawem, regulację programu, w tym np. praw i obowiązków pracowników „ścieżki lojalnościowej”, oraz za pisemne opracowanie zasad systemu;
2) Specjalista do spraw motywowania i szkoleń – najprawdopodobniej będzie to osoba zewnętrzna. Być może pracownik naukowy lub praktyk ze znajomością szeroko rozumianej problematyki wdrażania wiedzy o technikach handlowych;
3) Przedstawiciel firmy o kwalifikacjach na kierownika działu sprzedaży, doskonale zorientowany w realiach firmy. Specjalnie podaję tu informację, że osoba taka powinna mieć kwalifikacje kierownicze, bowiem wcale nie musi to być faktycznie aktualnie pełniący obowiązki szefa działu handlowego. Osoba ta, będzie jednocześnie „agentem zmiany”, a więc osobą odpowiedzialną za wdrożenie i funkcjonowanie sytemu w firmie, po jego przygotowaniu i przyjęciu do zastosowania.
4) Kierownik zespołu zadaniowego, odpowiedzialny za jego realizację przed kierownictwem firmy, jednocześnie spinający/moderujący prace zespołu zadaniowego. Od razu uprzedzę wątpliwość, czy taki kierownik jest potrzebny? Czy przypadkiem nie może tej funkcji z powodzeniem pełnić „agent zmiany”? Może, ale tylko w przypadku gdy sam jest pomysłodawcą i promotorem takiego projektu. Jeśli tylko powierzyć mu funkcję kierownika zespołu, arbitralną decyzją przełożonego, prawdopodobieństwo fiaska projektu dramatycznie wzrośnie.

Polecamy serwis Zarządzanie

Efektem pracy zespołu zadaniowego powinien być jasny, dla zarządu i pracowników, system awansu zawodowego zatrudnionych w dziale handlowym. Zasady tam proponowane muszą mieć cechy względnie stale tak, by dało się je zapisać. Oczywiście tak skodyfikowany system może ewoluować z czasem, na przykład na skutek zmian zachodzących w firmie, albo na skutek potrzeby jego udoskonalenia itp. To nie tylko dopuszczalne, ale i konieczne, jak można sądzić.

Dzięki takiemu podejściu do omawianego problemu, można znacząco ograniczać lub, w praktyce, zmarginalizować zagrożenia z tytułu fluktuacji wykwalifikowanej kadry handlowców firmy. Układ pracownika z pracodawcą staje się jasny. Działa zasada „coś za coś”. W biznesie, tak pożądana i jak najbardziej do przyjęcia.

reklama

Polecamy artykuły

Narzędzia przedsiębiorcy

POLECANE

Dotacje dla firm

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Pomysł na biznes

Eksperci portalu infor.pl

Urszula Młynarczyk

W mojej kilkunastoletniej praktyce prawniczej, jednym z najtrudniejszych zagadnień jest prowadzenie z pracownikami negocjacji czy to w zakresie konieczności dokonania zmian u pracodawcy obowiązujących regulacji dotyczących na przykład zmiany regulaminu wynagrodzeń, regulaminu premiowania, zmiany regulaminu pracy w zakresie ustalenia na przykład nowych norm czasu pracy - w każdym przypadku gdy nowe regulacje są niekorzystne dla pracowników a ich wprowadzenie wymaga zmian umów o pracę. Umiejętność negocjowania jest również niezwykle ważna, w każdym przypadku, gdy dotyczy to rozwiązania umowy o pracę , szczególnie gdy przyczyny rozwiązania umowy o pracę leżą po stronie pracodawcy, czy też w przypadku wystąpienia u pracodawcy przypadku mobbingu, molestowania seksualnego czy też naruszenia zasad nierównego traktowania. W każdym z wyżej wymienionych przypadku, jak również w innych sprawach, które mogą wystąpić w ramach zatrudnienia pierwszorzędne znaczenie ma umiejętność prowadzenia rozmów z pracownikami w celu zminimalizowania wystąpienia konfliktu, lub w celu doprowadzenia do rozwiązania konfliktu i przywrócenia u pracodawcy normalnego toku działania i właściwych relacji pomiędzy pracownikami. Jednym z podstawowych obowiązków pracodawcy jest, bowiem zapewnienie normalnych warunków pracy, jak również przeciwdziałanie zjawiskom tworzących negatywną atmosferę. Umiejętność negocjowania i prowadzenia rozmów z pracownikami jest umiejętnością niezbędna, w którą, w mojej ocenie, musi być wyposażony pracownik HR. Pracownicy HR , nawet mając świadomość jak ważne jest kształtowanie prawidłowych zachowań i relacji pomiędzy pracownikami a pracodawcą, skupiają się w swojej pracy przede wszystkim na doskonaleniu znajomości przepisów prawa oraz szkoleniu się w umiejętności ich stosowania traktując to jako quasi „oręż”, który ma zapewnić pracodawcy ochronę prawną przy podejmowaniu działań wobec pracowników. Tymczasem wyłącznie znajomość przepisów prawa jakkolwiek niezbędna w tej pracy to jednak jak wynika z praktyki powinna korespondować z umiejętnościami negocjacyjnymi, gdyż dopiero to połączenie pozwala moim zdaniem wielu konfliktów uniknąć a praktycznie prawie wszystkie rozwiązać.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od mojafirma.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK