| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Moja firma > Firma w Unii > Zarządzanie projektem unijnym i związane z nim ryzyko

Zarządzanie projektem unijnym i związane z nim ryzyko

Efektywne wykorzystanie środków UE zależy od wielu czynników, a wśród nich - w znacznym stopniu - od doboru właściwej metody planowania i skutecznego zarządzania zasobami1. Punkt ciężkości, jeśli chodzi o osiągnięcie sukcesu założonego realizacją projektu leży na beneficjentach środków, ich przygotowaniu i motywacji w osiąganiu rezultatów.

Przygotowanie i realizacja projektu z udziałem funduszy strukturalnych jest przedsięwzięciem złożonym, wymagającym terminowego i skutecznego działania zgodnie z założonymi celami i przyjętymi parametrami. Efektywne zarządzanie projektami wymaga określonych kompetencji zespołu realizującego i określonych umiejętności zespołu. Na szeroko rozumiane kompetencje składają się kwalifikacje, doświadczenie oraz cechy osobowościowe23. Kompetencje kierownictwa zespołu stanowią synonim profesjonalnego i starannego działania, dotyczą m.in. umiejętnego i skutecznego konstruowania projektów. Odnoszą się one także do respektowania uniwersalnych zasad dotyczących każdych działań innowacyjnych, których przestrzeganie warunkuje przygotowanie dobrego, tzn. dostosowanego do możliwości i potrzeb beneficjenta, projektu. Do tych zasad należą: jasna strategia, orientacja na rozwiązywanie konkretnych problemów lub wykorzystanie konkretnych szans, przejrzysta i logiczna struktura celów i działań, realistyczny harmonogram, przejrzysty i adekwatny do założonych celów budżet. Istotne są umiejętności dotyczące trafnego przekładania zakładanych celów strategii na format konkretnego projektu, sformułowanego zgodnie z zasadami i wymogami programu, w ramach którego dany projekt ma być realizowany i finansowany.

Korzystanie ze środków unijnych wymaga już „na wejściu” znajomości i rozumienia programów operacyjnych oraz pomocniczych w praktyce wytycznych. Drugi obszar to kompetencje i umiejętności operacyjnego zarządzania projektem. Tutaj pewne osobiste predyspozycje kierownictwa odgrywają ważną rolę. Praca nad projektami i ich wdrożeniem to odznaczające się spójnością celów i środków działanie zbiorowe inspirowane i kierowane przez kompetentne kierownictwo. Przywództwo wymaga umiejętności dyplomatycznych i kierowniczych - są one niezbędne do tego, aby doprowadzić projekt do końca mimo różnych przeciwności i poważnych nieraz ograniczeń. Jeśli menedżer tych umiejętności nie posiada, projekt zagrożony jest dołączeniem do długiej listy tych, które nie odniosły sukcesu, przekroczyły swój budżet lub zostały zrealizowane z opóźnieniem. Menedżer projektu powinien zapewnić odpowiednie zasoby potrzebne do jego realizacji i zakończenia. Jeśli tak nie jest, oznacza to, że projekt nie został umieszczony na właściwej pozycji w hierarchii priorytetów kierownictwa firmy. Wyraźnie kładę tutaj akcent na inspirację w układzie pionowym, a więc płynące zarówno z kierownictwa do zespołu prowadzącego projekt, jak również oddolne inicjatywy wychodzące od zespołu.

Efektywna komunikacja (wymiana informacji), jest jednym z zasadniczych warunków sukcesu całego przedsięwzięcia i warunkiem szybkiej reakcji na pojawiające się przy realizacji projektu problemy. Kompetentne i doświadczone kierownictwo musi mieć świadomość znaczenia sprawnego obiegu informacji w układzie horyzontalnym i wertykalnym dla koordynacji działań związanych z wykonaniem projektu i umacnianiem współdziałania zespołu. Nie da się przecenić znaczenia pionu kierowniczego zespołu projektowego, w skład którego wchodzą przeważnie kierownik (koordynator) projektu, księgowy, analityk prawnik. Muszą czuć się zespołem zaangażowanym i zorientowanym na osiągnięcie tego samego celu - zrealizowanie projektu. Dla realizacji projektów niezmiernie ważna jest stabilność zespołu. Nie zawsze wnioskodawcy mają świadomość na etapie planowania, że budowanie zespołu projektowego i koordynowanie jego pracy jest zadaniem bardzo trudnym.

Zarządzanie projektami jest niewątpliwie sztuką radzenia sobie ze zdarzeniami nieoczekiwanymi i przeciwdziałania lub minimalizowania ich szkodliwym następstwom. Jednym z najważniejszych warunków sukcesu projektu jest angażowanie właściwych ludzi oraz stosowanie właściwych narzędzi.

Efektywne wykorzystanie pozyskanych środków zależy w dużym stopniu od doboru właściwej metody planowania, a następnie realizacji projektów współfinansowanych ze środków wspólnotowych, czyli od właściwej metodyki zarządzania nimi. Podsumowując można powiedzieć, że każde przedsięwzięcie odniesie sukces, kiedy uda się wykształcić właściwe kompetencje związane z umiejętnościami samodzielnego i skutecznego poruszania się w sferze zarządzania projektami europejskimi, niezależnie od ciągle zmieniających się reguł, wytycznych i procedur poszczególnych konkretnych programów. Oznacza to, że chodzi o stworzenie pewnej nowej, zorientowanej na projekty kultury działania.

Arleta Stefanicka

dyrektor ds. projektów unijnych w Ośrodku Doskonalenia Kadry Kierowniczej Oświaty VULCAN we Wrocławiu

 

 

1 Absorpcja funduszy pomocowych jest także uwarunkowana posiadaną przez instytucje zaangażowane w system wdrażania i zarządzania funduszami strukturalnymi wiedzą i doświadczeniem na temat optymalnych metod oceny projektów dofinansowanych z tego źródła. W metodyce zarządzania projekty europejskie są definiowane jako zbiory czynności podejmowanych dla osiągnięcia jasno określonych celów, w wyznaczonym terminie i za pomocą przeznaczonego na ich realizację budżetu.

2 Koszty poniesione w związku z leasingiem kwalifikują się do współfinansowania z funduszy strukturalnych przy spełnieniu określonych warunków. Gdy okres umowy leasingu wykracza poza okres płatności w ramach pomocy wspólnotowej, za koszty kwalifikowane uważa się jedynie raty leasingu przypadające do zapłaty przed końcową datą płatności w ramach pomocy wspólnotowej. Szerzej B. Grucza, Kwalifikowalność wydatków w projekcie europejskim [w:] Zarządzanie projektem europejskim, praca zbiorowa pod red. M. Trockiego, B. Gruczy, Warszawa 2007 (dalej jako Zarządzanie projektem...), s. 187.

3 Jest źródłem finansowania, zapewniającym beneficjentowi zachowanie płynności finansowej w trakcie realizacji projektu współfinansowanego ze środków pomocowych UE. Zapewnia środki finansowe na realizację projektu w okresie od momentu wydatkowania środków do momentu ich refundacji, czyli umożliwia sfinansowanie tzw. luki czasowej. Udzielany jest do wysokości stanowiącej 100 proc. kwoty dotacji i na okres do uzyskania przez beneficjenta środków z dotacji (do dnia uzyskania refundacji).

4 Jest przeznaczony na finansowanie kosztów projektu, które nie podlegają refundacji.

5 Szerzej E. Bukłaha, Planowanie projektu europejskiego [w:] Zarządzanie projektem..., s. 161.

6 Cechą charakterystyczną jednostek sektora finansów publicznych jest potrzeba uwzględnienia zarówno ustawy o rachunkowości - tak jak w przypadku innych podmiotów, chociażby spółek kapitałowych - jak również regulacji szczególnych wynikających z ustawy o finansach publicznych, a także wydanych na jej podstawie przepisów wykonawczych. Sektor finansów publicznych zobowiązany został do stosowania szczególnych zasad rachunkowości dotyczących: ewidencji wykonania budżetu i majątku trwałego stanowiącego własność Skarbu Państwa lub jednostek samorządu terytorialnego, wyceny składników aktywów i pasywów, sporządzania oraz weryfikacji sprawozdań finansowych (zob. szerzej art. 17 ustawy).

7 J. Roszkowski, A. P. Wiatrak, Zarządzanie projektem - istota, procedury i ich zastosowanie przy korzystaniu ze środków Unii Europejskiej, Warszawa 2005, s. 124.

8 Przez monitorowanie rozumie się proces systematycznego zbierania i analizowania wiarygodnych informacji ilościowych i jakościowych dotyczących wdrażania projektów, którego celem jest zapewnienie zgodności realizacji takiego przedsięwzięcia z wcześniej założonymi celami. Szerzej M. Zysińska, Ewaluacja, monitorowanie i kontrola projektów europejskich [w:] Zarządzanie projektem..., s. 225 i nast.

 9 Dz.Urz. UE z 31 lipca 2006 r., L 210/25.

10 Środki trwałe o niskiej wartości, tj. poniżej 350 zł (wartość początkowa jest niższa od 10 proc. kwoty określonej w przepisach podatkowych), nie są już traktowane jako „środki trwałe” i ujmowane w ramach cross-financingu (z wyłączeniem mebli i pojazdów). Zgodnie z art. 3 ust. 1 pkt 15 ustawy z 29 września 1994 r. o rachunkowości, przez środki trwałe rozumie się „rzeczowe aktywa trwałe i zrównane z nimi, o przewidywanym okresie ekonomicznej użyteczności dłuższym niż rok, kompletne, zdatne do użytku i przeznaczone na potrzeby jednostki” (Dz.U. Nr 121, poz. 591 z późn.zm.). Z wyłączeniem w ramach PO KL kwalifikowalności zakupów nieruchomości i gruntów.

11 Zob. Wytyczne w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 19 września 2008 r.

12 SN jednocześnie dopuszcza taką formę: Dłużnik może zabezpieczyć spłatę długu, m.in. dokonując przewłaszczenia. Wówczas prawo własności przysługujące dłużnikowi zostaje przeniesione na wierzyciela do czasu spłaty długu. Zabezpieczeniem roszczenia o przeniesienie własności jest wpis zastrzeżenia w księdze wieczystej, zaś termin jego wykreślenia z księgi wieczystej biegnie od dnia, w którym stało się ono wymagalne. Tak orzeczenie z 26 września 2007 r., IV CSK 118/07.

13 Encyklopedia multimedialna PWN 1996.

14 W. Rogowski, Rachunek efektywności projektów europejskich [w:] Zarządzanie projektem..., s. 217. Autor dokonuje podziału na ryzyko negatywne oraz pozytywne. W pierwszym przypadku chodzi o sytuację, gdy korzyści przyjmują niższe wartości od planowanych, a koszty wartości wyższe od zakładanych. Natomiast ryzyko pozytywne ma miejsce, gdy korzyści przyjmują wyższe wartości od planowanych, a koszty przyjmują wartości niższe od zakładanych.

15 Zob. na temat modeli zarządzania A. K. Koźmiński, Zarządzanie systemowe, Warszawa 1971, s. 75 i nast.

16 J. Roszkowski, A. P. Wiatrak, Zarządzanie projektem..., s. 121.

17 Ocena i właściwa ocena ryzyka stanowi bardzo istotny element strategii zarządzania, ponieważ pozwala ustalić rozmiar i charakter zagrożeń dla wykonania projektu i umożliwia na bazie tej diagnozy dobierać środki sanacyjne. Jedną z metod zarządzania ryzykiem jest samoocena ryzyka dokonana przez wnioskodawcę i zespół zarządzający projektem. Szerzej K. Czerwiński [w:] B. Bakalarska, K. Czerwiński, Zasady wykorzystania..., s. 168.

18 Szerzej E. Bukłaha, Planowanie..., s. 131 i nast.

19 Ryzyko zewnętrzne może mieć różny charakter np. dotyczy zmian sytuacji politycznej lub gospodarczej albo systemu prawnego. Z reguły ten rodzaj ryzyka jest poza kontrolą projektodawcy.

20 K. Czerwiński [w:] B. Bakalarska, K. Czerwiński, Zasady wykorzystania funduszy inwestycyjnych i funduszu spójności, Warszawa 2004, s. 169.

21 B. Bakalarska, K. Czerwiński, Zasady wykorzystania..., s. 169.

22 Szerzej P. Wachowiak, Kierowanie zespołem projektowym [w:] Zarządzanie projektem..., s. 249.

23 Szerzej P. Wachowiak, Kierowanie zespołem..., s. 239 i nast.

reklama

Narzędzia przedsiębiorcy

POLECANE

Dotacje dla firm

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Pomysł na biznes

Eksperci portalu infor.pl

3 Z Kancelaria Radcy Prawnego Izabela Odziemiec

ekspert z zakresu prawa pracy i prawa cywilnego

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »