| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Moja firma > Firma w Unii > Zarządzanie projektem unijnym i związane z nim ryzyko

Zarządzanie projektem unijnym i związane z nim ryzyko

Efektywne wykorzystanie środków UE zależy od wielu czynników, a wśród nich - w znacznym stopniu - od doboru właściwej metody planowania i skutecznego zarządzania zasobami1. Punkt ciężkości, jeśli chodzi o osiągnięcie sukcesu założonego realizacją projektu leży na beneficjentach środków, ich przygotowaniu i motywacji w osiąganiu rezultatów.

Przygotowanie i realizacja projektu z udziałem funduszy strukturalnych jest przedsięwzięciem złożonym, wymagającym terminowego i skutecznego działania zgodnie z założonymi celami i przyjętymi parametrami. Efektywne zarządzanie projektami wymaga określonych kompetencji zespołu realizującego i określonych umiejętności zespołu. Na szeroko rozumiane kompetencje składają się kwalifikacje, doświadczenie oraz cechy osobowościowe23. Kompetencje kierownictwa zespołu stanowią synonim profesjonalnego i starannego działania, dotyczą m.in. umiejętnego i skutecznego konstruowania projektów. Odnoszą się one także do respektowania uniwersalnych zasad dotyczących każdych działań innowacyjnych, których przestrzeganie warunkuje przygotowanie dobrego, tzn. dostosowanego do możliwości i potrzeb beneficjenta, projektu. Do tych zasad należą: jasna strategia, orientacja na rozwiązywanie konkretnych problemów lub wykorzystanie konkretnych szans, przejrzysta i logiczna struktura celów i działań, realistyczny harmonogram, przejrzysty i adekwatny do założonych celów budżet. Istotne są umiejętności dotyczące trafnego przekładania zakładanych celów strategii na format konkretnego projektu, sformułowanego zgodnie z zasadami i wymogami programu, w ramach którego dany projekt ma być realizowany i finansowany.

Korzystanie ze środków unijnych wymaga już „na wejściu” znajomości i rozumienia programów operacyjnych oraz pomocniczych w praktyce wytycznych. Drugi obszar to kompetencje i umiejętności operacyjnego zarządzania projektem. Tutaj pewne osobiste predyspozycje kierownictwa odgrywają ważną rolę. Praca nad projektami i ich wdrożeniem to odznaczające się spójnością celów i środków działanie zbiorowe inspirowane i kierowane przez kompetentne kierownictwo. Przywództwo wymaga umiejętności dyplomatycznych i kierowniczych - są one niezbędne do tego, aby doprowadzić projekt do końca mimo różnych przeciwności i poważnych nieraz ograniczeń. Jeśli menedżer tych umiejętności nie posiada, projekt zagrożony jest dołączeniem do długiej listy tych, które nie odniosły sukcesu, przekroczyły swój budżet lub zostały zrealizowane z opóźnieniem. Menedżer projektu powinien zapewnić odpowiednie zasoby potrzebne do jego realizacji i zakończenia. Jeśli tak nie jest, oznacza to, że projekt nie został umieszczony na właściwej pozycji w hierarchii priorytetów kierownictwa firmy. Wyraźnie kładę tutaj akcent na inspirację w układzie pionowym, a więc płynące zarówno z kierownictwa do zespołu prowadzącego projekt, jak również oddolne inicjatywy wychodzące od zespołu.

Efektywna komunikacja (wymiana informacji), jest jednym z zasadniczych warunków sukcesu całego przedsięwzięcia i warunkiem szybkiej reakcji na pojawiające się przy realizacji projektu problemy. Kompetentne i doświadczone kierownictwo musi mieć świadomość znaczenia sprawnego obiegu informacji w układzie horyzontalnym i wertykalnym dla koordynacji działań związanych z wykonaniem projektu i umacnianiem współdziałania zespołu. Nie da się przecenić znaczenia pionu kierowniczego zespołu projektowego, w skład którego wchodzą przeważnie kierownik (koordynator) projektu, księgowy, analityk prawnik. Muszą czuć się zespołem zaangażowanym i zorientowanym na osiągnięcie tego samego celu - zrealizowanie projektu. Dla realizacji projektów niezmiernie ważna jest stabilność zespołu. Nie zawsze wnioskodawcy mają świadomość na etapie planowania, że budowanie zespołu projektowego i koordynowanie jego pracy jest zadaniem bardzo trudnym.

Zarządzanie projektami jest niewątpliwie sztuką radzenia sobie ze zdarzeniami nieoczekiwanymi i przeciwdziałania lub minimalizowania ich szkodliwym następstwom. Jednym z najważniejszych warunków sukcesu projektu jest angażowanie właściwych ludzi oraz stosowanie właściwych narzędzi.

Efektywne wykorzystanie pozyskanych środków zależy w dużym stopniu od doboru właściwej metody planowania, a następnie realizacji projektów współfinansowanych ze środków wspólnotowych, czyli od właściwej metodyki zarządzania nimi. Podsumowując można powiedzieć, że każde przedsięwzięcie odniesie sukces, kiedy uda się wykształcić właściwe kompetencje związane z umiejętnościami samodzielnego i skutecznego poruszania się w sferze zarządzania projektami europejskimi, niezależnie od ciągle zmieniających się reguł, wytycznych i procedur poszczególnych konkretnych programów. Oznacza to, że chodzi o stworzenie pewnej nowej, zorientowanej na projekty kultury działania.

Arleta Stefanicka

dyrektor ds. projektów unijnych w Ośrodku Doskonalenia Kadry Kierowniczej Oświaty VULCAN we Wrocławiu

 

 

1 Absorpcja funduszy pomocowych jest także uwarunkowana posiadaną przez instytucje zaangażowane w system wdrażania i zarządzania funduszami strukturalnymi wiedzą i doświadczeniem na temat optymalnych metod oceny projektów dofinansowanych z tego źródła. W metodyce zarządzania projekty europejskie są definiowane jako zbiory czynności podejmowanych dla osiągnięcia jasno określonych celów, w wyznaczonym terminie i za pomocą przeznaczonego na ich realizację budżetu.

2 Koszty poniesione w związku z leasingiem kwalifikują się do współfinansowania z funduszy strukturalnych przy spełnieniu określonych warunków. Gdy okres umowy leasingu wykracza poza okres płatności w ramach pomocy wspólnotowej, za koszty kwalifikowane uważa się jedynie raty leasingu przypadające do zapłaty przed końcową datą płatności w ramach pomocy wspólnotowej. Szerzej B. Grucza, Kwalifikowalność wydatków w projekcie europejskim [w:] Zarządzanie projektem europejskim, praca zbiorowa pod red. M. Trockiego, B. Gruczy, Warszawa 2007 (dalej jako Zarządzanie projektem...), s. 187.

3 Jest źródłem finansowania, zapewniającym beneficjentowi zachowanie płynności finansowej w trakcie realizacji projektu współfinansowanego ze środków pomocowych UE. Zapewnia środki finansowe na realizację projektu w okresie od momentu wydatkowania środków do momentu ich refundacji, czyli umożliwia sfinansowanie tzw. luki czasowej. Udzielany jest do wysokości stanowiącej 100 proc. kwoty dotacji i na okres do uzyskania przez beneficjenta środków z dotacji (do dnia uzyskania refundacji).

4 Jest przeznaczony na finansowanie kosztów projektu, które nie podlegają refundacji.

5 Szerzej E. Bukłaha, Planowanie projektu europejskiego [w:] Zarządzanie projektem..., s. 161.

6 Cechą charakterystyczną jednostek sektora finansów publicznych jest potrzeba uwzględnienia zarówno ustawy o rachunkowości - tak jak w przypadku innych podmiotów, chociażby spółek kapitałowych - jak również regulacji szczególnych wynikających z ustawy o finansach publicznych, a także wydanych na jej podstawie przepisów wykonawczych. Sektor finansów publicznych zobowiązany został do stosowania szczególnych zasad rachunkowości dotyczących: ewidencji wykonania budżetu i majątku trwałego stanowiącego własność Skarbu Państwa lub jednostek samorządu terytorialnego, wyceny składników aktywów i pasywów, sporządzania oraz weryfikacji sprawozdań finansowych (zob. szerzej art. 17 ustawy).

7 J. Roszkowski, A. P. Wiatrak, Zarządzanie projektem - istota, procedury i ich zastosowanie przy korzystaniu ze środków Unii Europejskiej, Warszawa 2005, s. 124.

8 Przez monitorowanie rozumie się proces systematycznego zbierania i analizowania wiarygodnych informacji ilościowych i jakościowych dotyczących wdrażania projektów, którego celem jest zapewnienie zgodności realizacji takiego przedsięwzięcia z wcześniej założonymi celami. Szerzej M. Zysińska, Ewaluacja, monitorowanie i kontrola projektów europejskich [w:] Zarządzanie projektem..., s. 225 i nast.

 9 Dz.Urz. UE z 31 lipca 2006 r., L 210/25.

10 Środki trwałe o niskiej wartości, tj. poniżej 350 zł (wartość początkowa jest niższa od 10 proc. kwoty określonej w przepisach podatkowych), nie są już traktowane jako „środki trwałe” i ujmowane w ramach cross-financingu (z wyłączeniem mebli i pojazdów). Zgodnie z art. 3 ust. 1 pkt 15 ustawy z 29 września 1994 r. o rachunkowości, przez środki trwałe rozumie się „rzeczowe aktywa trwałe i zrównane z nimi, o przewidywanym okresie ekonomicznej użyteczności dłuższym niż rok, kompletne, zdatne do użytku i przeznaczone na potrzeby jednostki” (Dz.U. Nr 121, poz. 591 z późn.zm.). Z wyłączeniem w ramach PO KL kwalifikowalności zakupów nieruchomości i gruntów.

11 Zob. Wytyczne w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 19 września 2008 r.

12 SN jednocześnie dopuszcza taką formę: Dłużnik może zabezpieczyć spłatę długu, m.in. dokonując przewłaszczenia. Wówczas prawo własności przysługujące dłużnikowi zostaje przeniesione na wierzyciela do czasu spłaty długu. Zabezpieczeniem roszczenia o przeniesienie własności jest wpis zastrzeżenia w księdze wieczystej, zaś termin jego wykreślenia z księgi wieczystej biegnie od dnia, w którym stało się ono wymagalne. Tak orzeczenie z 26 września 2007 r., IV CSK 118/07.

13 Encyklopedia multimedialna PWN 1996.

14 W. Rogowski, Rachunek efektywności projektów europejskich [w:] Zarządzanie projektem..., s. 217. Autor dokonuje podziału na ryzyko negatywne oraz pozytywne. W pierwszym przypadku chodzi o sytuację, gdy korzyści przyjmują niższe wartości od planowanych, a koszty wartości wyższe od zakładanych. Natomiast ryzyko pozytywne ma miejsce, gdy korzyści przyjmują wyższe wartości od planowanych, a koszty przyjmują wartości niższe od zakładanych.

15 Zob. na temat modeli zarządzania A. K. Koźmiński, Zarządzanie systemowe, Warszawa 1971, s. 75 i nast.

16 J. Roszkowski, A. P. Wiatrak, Zarządzanie projektem..., s. 121.

17 Ocena i właściwa ocena ryzyka stanowi bardzo istotny element strategii zarządzania, ponieważ pozwala ustalić rozmiar i charakter zagrożeń dla wykonania projektu i umożliwia na bazie tej diagnozy dobierać środki sanacyjne. Jedną z metod zarządzania ryzykiem jest samoocena ryzyka dokonana przez wnioskodawcę i zespół zarządzający projektem. Szerzej K. Czerwiński [w:] B. Bakalarska, K. Czerwiński, Zasady wykorzystania..., s. 168.

18 Szerzej E. Bukłaha, Planowanie..., s. 131 i nast.

19 Ryzyko zewnętrzne może mieć różny charakter np. dotyczy zmian sytuacji politycznej lub gospodarczej albo systemu prawnego. Z reguły ten rodzaj ryzyka jest poza kontrolą projektodawcy.

20 K. Czerwiński [w:] B. Bakalarska, K. Czerwiński, Zasady wykorzystania funduszy inwestycyjnych i funduszu spójności, Warszawa 2004, s. 169.

21 B. Bakalarska, K. Czerwiński, Zasady wykorzystania..., s. 169.

22 Szerzej P. Wachowiak, Kierowanie zespołem projektowym [w:] Zarządzanie projektem..., s. 249.

23 Szerzej P. Wachowiak, Kierowanie zespołem..., s. 239 i nast.

reklama

Autor:

Źródło:

Prawo Przedsiębiorcy

Zdjęcia


Narzędzia przedsiębiorcy

POLECANE

Dotacje dla firm

reklama

Ostatnio na forum

Pomysł na biznes

Eksperci portalu infor.pl

Kancelaria Radcy Prawnego Marta Jeleń

Kancelaria Radcy Prawnego

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »